Aidant et salarié : le double rôle qui épuise en silence — et ce que l'entreprise peut faire

Je reçois régulièrement, dans le cadre de mes accompagnements, des collaborateurs qui m'expliquent leur quotidien : lever à 6h pour aider un parent à se préparer, pause déjeuner passée à gérer des rendez-vous médicaux, soirées à remplir des dossiers administratifs… tout ça en plus d'une journée de travail à temps plein.

Ils ne se plaignent pas. Ils font. Souvent jusqu'à ce qu'ils ne puissent plus.

La proche aidance est l'un des facteurs de risque psychosociaux les plus silencieux. Pas parce qu'il est rare — au contraire. Mais parce que les aidants, par pudeur, par peur d'être perçus comme "moins disponibles" ou "moins efficaces", n'en parlent pas au travail.

Pourquoi l'aidance est un enjeu RH à part entière

Être aidant, c'est assumer une charge invisible : physique, émotionnelle, administrative, logistique. Cette charge ne s'arrête pas aux portes de l'entreprise. Elle s'accumule, se superpose aux exigences du travail, et fragilise peu à peu la santé mentale du collaborateur.

Les études le montrent clairement : les salariés aidants présentent un risque accru d'épuisement professionnel, de dépression, de troubles du sommeil et d'absentéisme. La charge cognitive liée à la gestion du proche — les rendez-vous, les démarches, l'inquiétude constante — s'ajoute en permanence à la charge de travail.

Et pourtant, dans la grille des facteurs de risque Gollac — qui sert de base légale à l'évaluation des RPS dans le DUERP — l'aidance apparaît explicitement comme un facteur de risque individuel : elle fait partie de ce qui, en dehors du travail, peut fragiliser un collaborateur et impacter sa capacité à faire face aux exigences professionnelles.

Ce qu'on découvre dans la Fresque de la Performance Sociale©

Quand nous animons la Fresque de la Performance Sociale© PepPsy dans vos organisations, l'un des moments les plus révélateurs est toujours celui où l'on cartographie ensemble les facteurs de risque individuels dans les équipes.

C'est là que les managers découvrent — parfois pour la première fois — qu'un collaborateur est aidant depuis deux ans. Que les retards du mardi matin correspondent aux visites chez un parent. Que la fatigue visible depuis six mois n'est pas liée au travail, mais à des nuits entrecoupées.

Ce n'est pas de la voyance. C'est simplement un espace structuré où il devient enfin possible de le dire — et où l'organisation peut décider quoi mettre en place pour soutenir.

Car la Fresque ne s'arrête pas au diagnostic. Elle débouche sur un plan d'actions co-construit : quelles ressources existent déjà dans l'organisation pour soutenir les aidants ? Quelles nouvelles mesures seraient pertinentes à mettre en place ? C'est ce passage du constat à l'action qui fait toute la différence.

Ce que les entreprises peuvent concrètement mettre en place

La bonne nouvelle : il n'est pas nécessaire d'avoir un budget RH pharaonique pour faire une différence réelle pour les salariés aidants. Voici les mesures les plus efficaces, du plus simple au plus structuré.

Le rôle clé du manager de proximité

Avant toute politique RH, c'est souvent le manager direct qui fait la différence — ou pas. Un manager qui remarque les signes de fatigue, qui crée un espace pour en parler, qui propose des ajustements sans attendre que le collaborateur s'effondre : c'est ça, la prévention en acte.

Mais pour cela, le manager doit savoir comment aborder le sujet. Pas en demandant "tu as des problèmes personnels ?" — ce qui est intrusif et souvent contre-productif. Plutôt en signalant qu'il a remarqué une fatigue, qu'il est disponible si quelque chose rend le travail plus difficile en ce moment, et qu'il y a des solutions dans l'entreprise.

Former ses managers à détecter et accompagner

Dans notre formation PSM2E — Protéger la Santé Mentale de son Équipe, nous consacrons un temps spécifique à l'identification des facteurs de risque individuels — dont la proche aidance. Les managers apprennent à :

• Identifier les signaux d'alerte sans être intrusifs
• Mener un entretien centré sur le travail, pas sur la vie personnelle
• Connaître les ressources disponibles dans l'organisation (congé, don de jours, ligne d'écoute…)
• Orienter sans se substituer — savoir quand et vers qui passer le relais

Parce que la prévention de l'épuisement des aidants ne commence pas par une politique RH. Elle commence par un manager qui sait voir, qui sait entendre, et qui sait agir — sans sortir de son rôle.

Ce que j'aimerais que chaque DRH retienne

L'aidance n'est pas un problème privé que l'entreprise n'a pas à connaître. C'est une réalité qui entre chaque matin dans vos bureaux avec vos collaborateurs, qu'on le veuille ou non. La question n'est pas "est-ce que l'entreprise doit s'en mêler ?" — elle s'en mêle déjà, par les conséquences qu'elle subit : absentéisme, baisse de performance, démissions.

La vraie question est : "est-ce que l'entreprise veut être une ressource pour ses aidants — ou simplement subir les effets de leur épuisement ?"

Quand on travaille ensemble sur la Fresque de la Performance Sociale©, on dresse souvent un constat qui surprend les équipes dirigeantes : les ressources existent déjà — le congé proche aidant, la possibilité de don de jours, parfois une ligne d'écoute. Ce qui manque, ce n'est pas les outils. C'est la communication, la culture de l'aveu possible, et des managers formés pour ne pas détourner le regard.