Intensité de travail : comprendre pour agir et prévenir durablement les RPS

Introduction : L'intensité au-delà de la quantité

Bonjour à tous. On va échanger ce matin sur l'intensité de travail. On va parler du fait que l'intensité de travail, ce n'est pas que la quantité de travail. On est dans un cycle sur les facteurs de risque dans l'entreprise qui mènent aux risques psychosociaux et sur les facteurs de protection, et on va regarder plus précisément ce facteur sur l'intensité du temps de travail.

Pour ceux que je ne connais pas, je m'appelle Juliette, je suis psychologue et je dirige PepPsy. Notre mission est d'accompagner la performance sociale des entreprises pour réduire l'absentéisme, le turnover et avoir une vraie action pour améliorer la qualité de vie et les conditions de travail, pour que chacun soit bien dans ses baskets et ait envie de venir travailler le matin.

Je vais vous parler d'un sujet sur lequel je me suis appuyée sur le rapport Gollac, mais aussi sur tout le travail que nous faisons avec les entreprises pour les accompagner à réduire leurs facteurs de risque. Cette question de l'intensité de travail ne va pas être la même si j'accompagne des soignants dans un établissement de santé, si je suis dans l'industrie ou dans le tertiaire. C'est important que vous puissiez transposer ce que je vais dire à votre propre entreprise.

Avant de rentrer dans le vif du sujet, je voudrais regarder ce qui nous questionne par rapport à cette intensité du travail. Il y a la quantité de travail, mais parfois on a cette impression d'être complètement dépassés et que le temps nous manque. Même si les journées s'allongeaient et qu'on ne travaillait pas sept heures mais douze heures par jour, on n'aurait toujours pas assez de temps. C'est une question qu'on peut se poser quand on pense à la charge de travail : est-ce que ce serait absorbable même avec plus de temps ?

La charge mentale est toujours très présente, même quand on a fini une tâche. La charge mentale, c'est le fait de penser à quelque chose que je dois faire alors que je suis en train de faire autre chose. On peut être en rendez-vous avec un client, avec un patient ou un collaborateur, et on pense à autre chose que l'on doit faire. Rien que de poser ces questions, cela montre que l'intensité de travail n'est pas que dans le temps et la quantité.

L'intensité de travail, c'est la densité de l'activité. Je peux avoir de longues heures de travail mais faire les choses à mon rythme, sans être pressé. Ce n'est pas la même densité que si je travaille moins d'heures mais que je dois tout faire très vite, très rapidement. C'est le cas dans certains établissements ou certains travaux où il faut être hyper efficace. Cette densité de l'activité participe vraiment à l'intensité de travail. C'est aussi la charge cognitive, cette charge mentale où je pense à d'autres choses alors que je fais une tâche, ou quand je fais plusieurs tâches à la fois en étant interrompu et sollicité constamment. Pour les managers, c'est assez compliqué : ils n'arrivent pas forcément à aller au bout de leur tâche parce qu'ils sont sollicités par les collaborateurs. Ils ont le désir d'être disponibles, mais c'est difficile d'avancer quand on est interrompu par le fameux « c'est juste deux minutes, une petite question rapide ». Cela arrive aussi entre collègues.

La performance et l'exigence émotionnelle

L'intensité de travail augmente aussi quand il y a des flux tendus ou des urgences. Sur une ligne de production ou à l'hôpital, il y a peu de temps morts, il faut toujours enchaîner. Heureusement, il y a les pauses obligatoires, mais on voit que quand il y a beaucoup de travail, on a du mal à s'arrêter pour faire une pause.

La pression des résultats participe aussi à la charge de travail. C'est à prendre en compte de manière fine car, dans toute entreprise, il y a un objectif de performance. Si on n'est pas performant, l'entreprise ne va pas durer et on perd son job. La performance est obligatoire et intrinsèque à l'entreprise, et elle est bonne car elle nous pousse à donner le meilleur de nous-mêmes. La difficulté, c'est quand cette performance crée une exigence démesurée d'efficacité et de productivité où je ne peux pas m'arrêter, je ne peux pas être moins doué ou dire que c'est trop compliqué.

Ce niveau d'exigence très fort se retrouve chez les dirigeants, chez les soignants et dans les métiers en lien avec les clients pour satisfaire le client. Quand on se dit qu'il y a une intensité de travail importante chez nous, il ne faut pas penser qu'en termes de tâches, mais aussi en termes de livrables, d'attentes et d'exigences. Est-ce que je dois toujours rendre un projet trois jours plus tard ou est-ce que j'ai du temps ?

Ce n'est pas parce qu'une fois on a un coup de bourre que c'est un facteur de risque psychosocial. Le stress, c'est quand il y a trop de demandes qui me prennent de l'énergie et que je n'ai pas assez de ressources en face. Il y a aussi la violence interne, qui mène au harcèlement ou aux incivilités, et la violence externe vers les clients. Si on prépare un énorme événement pendant trois jours et que tout le monde est à fond pendant deux semaines, il y a une surcharge, mais ça ne crée pas un risque psychosocial. Le risque apparaît quand c'est un fonctionnement qui se répète dans la durée, quand on est en surcharge toutes les semaines.

L'intensité de travail est vécue différemment selon les individus. J'ai rencontré une collaboratrice qui adorait les coups de bourre, ça lui donnait envie d'avancer, elle trouvait ça excitant. Ces profils sont quand même plus à risque de s'épuiser parce qu'ils n'écoutent pas leurs signaux d'alerte tellement ils sont enthousiastes. À l'inverse, d'autres ont besoin que l'intensité soit moins forte.

Quand j'échange avec les dirigeants, il y a toujours une forte intensité de travail avec une exigence émotionnelle pour tenir la barque, même si le dirigeant est inquiet par le contexte économique. Si on a du mal à supporter cette charge élevée, on est plus en risque. L'entreprise doit réguler la charge, mais elle peut aussi décider de ne pas mettre en difficulté un collaborateur qui a du mal à gérer telle intensité. Dans certains métiers comme l'expertise comptable, le mois de mai est un pic énorme. C'est intrinsèque au travail, on ne peut pas faire autrement que de travailler à fond en mai. Si c'est trop difficile pour moi, il faut s'orienter vers un métier qui n'a pas cette saisonnalité.

Les facteurs de risque et les signes d'alerte

L'entreprise a le devoir de moduler cette intensité. Parfois, certains postes sont tellement intenses qu'il faudrait les multiplier par deux ou trois personnes. Chacun doit aussi se demander si son métier est adapté à ce qui lui donne de l'énergie. Souvent, la question de la charge de travail est la première plainte d'un collaborateur en souffrance, mais c'est l'arbre qui cache la forêt. C'est plus facile de dire au manager qu'on a une charge élevée que de dire que les relations sont compliquées dans l'équipe. On n'ose pas demander de l'aide et on se retrouve à tout faire. Il faut écouter la question de la charge mais creuser ce qui se cache derrière.

Parfois, ça peut être une pression des résultats liée à une boîte qui ne va pas bien économiquement. On se dit qu'il faut travailler d'autant plus, on ramène son PC le soir à la maison, on travaille sans cesse pour pallier le risque économique. La problématique n'est pas tant la charge de travail que l'inquiétude pour l'entreprise. On veut être hyper performant en pensant que tout ira mieux, mais un jour, on n'est plus capable de fonctionner normalement.

Le rapport Gollac a décomposé cette charge pour mieux la comprendre. L'intensité, ce sont des délais courts non maîtrisés, des interruptions fréquentes, un rythme de travail élevé. C'est aussi l'enchaînement rapide des réunions sans aucun sas. Je vois des comités de direction où les réunions s'enchaînent toutes les heures ou heures et demie. C'est une vraie problématique. Un facteur de protection mis en place dans certaines entreprises consiste à ne plus faire de réunions d'une heure, mais de 45 minutes maximum. On tient le timing à l'anglaise : tout le monde est là à l'heure et termine à l'heure. Cela laisse 15 minutes entre chaque réunion.

Travailler avec des demandes urgentes et imprévues crée de l'intensité. Dans certains métiers, on n'a pas le choix, mais c'est quand l'urgence devient la norme que c'est compliqué. Nous sommes une petite structure d'une dizaine de collaborateurs, et chez nos clients, on a souvent des demandes de dernière minute. Quand ça devient le fonctionnement normal, c'est un signe d'alerte : il faut soit recruter, soit changer l'organisation pour diminuer ces urgences. S'il n'y a plus d'urgence, c'est qu'il n'y a plus de business, ce qui serait inquiétant, mais l'accumulation doit questionner sur la transformation des choses. En prendre conscience permet aussi d'apaiser la personne qui doit tout le temps répondre à l'urgence.

Cette pression temporelle donne le sentiment d'être en course permanente, de devoir toujours se suradapter, d'avoir du mal à terminer les tâches et de se sentir stressé. On se réveille la nuit en pensant à ce qu'on n'a pas fini.

Conséquences et pistes d'action

Sur la charge mentale, quand on sent qu'on traite trop de tâches, on peut apprendre à gérer. Quand on rentre en réunion ou en rendez-vous, on peut prendre le temps de se dire : « je suis là, je respire ». On note de côté toutes les choses auxquelles on ne veut plus penser pour être présent. La charge mentale, c'est aussi devoir décider tout le temps. Des personnes me disent qu'elles ont une fatigue décisionnelle ; ça les épuise de devoir sans cesse décider. On oublie que cette prise de décision rapide participe à l'intensité de travail.

Gérer l'imprévu et des situations changeantes rend le travail plus complexe. On doit être toujours présent. Dans certains métiers comme le soin, il faut une vigilance accrue constante ; on ne peut pas se tromper de médicament. Un conducteur doit aussi avoir une vigilance constante. On ne peut pas laisser son esprit vagabonder.

Plus on a d'autonomie sur sa charge et son intensité de travail, plus on peut agir dessus. Les conséquences de l'intensité, c'est le mal au dos, le corps qui souffre, le stress, et cela peut aller jusqu'au burnout. Pour l'organisation, c'est une baisse de qualité, des erreurs, de l'absentéisme, du turnover et des tensions dans les équipes.

Quand on identifie ce facteur de risque, il faut agir pour le diminuer et augmenter les facteurs de protection, c'est-à-dire les ressources de l'entreprise. On travaille sur le fond du problème organisationnel mais aussi au niveau individuel : mieux s'organiser, mettre des réunions plus courtes. On peut regarder son agenda de manière très concrète pour voir ce qui prend de l'énergie, ce qui est "too much" et ce qu'on pourrait échanger.

En résumé, il faut comprendre ce qu'il y a derrière l'intensité de travail et identifier qui sont les collaborateurs les plus à risque pour leur donner des outils et travailler sur le fond du problème.

Merci beaucoup à chacun et chacune.

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