Comment mettre en place un plan d'actions des RPS efficace sans s'épuiser

Introduction et présentation des enjeux de la performance sociale

Bonjour à tous. On va attendre quelques minutes pour que tout le monde puisse se connecter. En attendant de commencer, n'hésitez pas à dire dans le chat pourquoi vous êtes là ce matin, ce qui vous intéresse, vos fonctions et la taille de votre entreprise.

Moi, je m'appelle Juliette Lachnal, je suis psychologue et j'ai créé l'entreprise PepPsy. Le cœur de notre métier est d'améliorer la performance sociale des entreprises. Notre objectif est de réduire les risques psychosociaux, de faire en sorte que les collaborateurs soient mieux dans leurs baskets pour mieux travailler et être plus performants, afin que l'entreprise soit vraiment un lieu qui fasse grandir tout le monde.

Nous sommes situés dans les Pays de la Loire mais nous rayonnons partout en France. Nous travaillons sur des plans d'action concrets : comment réduire l'absentéisme, comment améliorer le climat social. Nous organisons des journées de prévention pour tous les collaborateurs, ce qui est utile quand l'entreprise sent qu'il faut agir non seulement sur les facteurs de risques psychosociaux (RPS), mais aussi sur les facteurs de risques individuels, comme les difficultés familiales que nous rencontrons tous à certains moments. Nous proposons également une ligne d'écoute psychologique et sociale pour accompagner les collaborateurs en difficulté, ainsi que des formations pour les managers, le CSE et les RH.

Une de nos thématiques phares est la détection d'un collaborateur en difficulté et la mise en place d'un plan d'action au sein d'une équipe. Nous avons aussi une application de santé mentale et nous intervenons en cellule de crise lors d'événements indésirables en entreprise. Une question a été posée par Laura sur la manière de ne pas s'épuiser et de maintenir la mobilisation des parties prenantes à long terme. C'est une excellente question. L'importance est d'impliquer les managers dans ce plan d'action pour qu'ils le co-construisent à leur propre niveau. Ce que je vais partager avec vous a été déployé dans plus de 80 entreprises, de la PME au grand groupe. La mécanique reste la même : bien comprendre pourquoi on fait ces actions pour éviter l'épuisement.

Définir les RPS : un cadre commun indispensable

La première chose fondamentale, avant même d'identifier les facteurs de risque par métier, est de comprendre ce que sont les risques psychosociaux et ce qu'ils ne sont pas. Il faut que toutes les parties prenantes — managers, membres du CSE, RH — soient d'accord sur cette définition. Souvent, quand nous entrons dans les entreprises, même les personnes ayant suivi une formation il y a trois ans ne savent plus exactement ce que sont les RPS. Donner ce cadre commun est essentiel pour que les actions s'ancrent réellement dans la vie de l'entreprise.

Sur les questions de sécurité physique, le réflexe est bien installé. On comprend les enjeux, on analyse les "presque accidents". Pour les risques psychosociaux, malgré le fait qu'on en parle depuis longtemps, il y a toujours une méconnaissance et des raccourcis qui compliquent les actions. On entend parfois que c'est "encore un truc de RH" ou de la sécurité. Or, la prévention des RPS doit être inhérente à l'entreprise, au même titre que la prévention des accidents physiques. L'objectif est d'éviter que les collaborateurs souffrent de troubles et de conséquences liés à ces risques.

Il faut bien distinguer les risques. Prenons l'exemple d'une personne en plein divorce. Son organisation change, elle perd du pouvoir d'achat, elle doit gérer la garde des enfants et des conflits complexes. Ce facteur de risque est individuel ; il n'est pas un risque psychosocial lié à l'entreprise ou aux relations de travail. Cependant, il a un impact sur la vie de l'équipe et sur l'entreprise. On ne va pas l'aborder de la même manière qu'un risque lié aux conditions de travail. C'est souvent cette confusion qui entretient la difficulté à passer à l'action. Certains dirigeants ou managers se disent que ce n'est pas lié à leur management car tout le monde a des problèmes personnels. Mais on peut quand même agir. La réduction des RPS doit être dans l'ADN de chaque manager et RH.

La Fresque : évaluer les risques et les facteurs de protection

Pour que tout le monde parle le même langage, nous avons créé un outil sous forme de jeu : la Fresque de la Performance Sociale. Contrairement à la fresque du climat qui peut être déprimante, notre idée est de faire un état des lieux des risques et des facteurs de protection. On ne peut pas travailler sur les risques sans identifier ce qui fonctionne bien dans l'entreprise.

Je vous donne un exemple : j'échangeais récemment avec une responsable d'un site industriel qui a des commandes assurées pour les dix prochaines années. Certes, cela crée une surcharge de travail, mais cette visibilité économique est un facteur de protection majeur car l'entreprise ne risque pas de fermer ou de faire un PSE. Il est essentiel de connaître ces facteurs pour s'appuyer dessus. Autre exemple : si vous avez des équipes à taille humaine où tout le monde se connaît bien et où l'on rit beaucoup, l'humour est un facteur de protection.

Pour déployer un plan d'action, il faut avoir conscience des facteurs de risques et de protection, métier par métier. Une équipe de production n'aura pas les mêmes enjeux qu'une équipe commerciale. On remarque souvent que les facteurs de protection sont oubliés au profit de ce qui ne va pas, or on a besoin de s'appuyer sur le positif. La fresque permet de comprendre les risques de l'entreprise, les risques individuels et les protections correspondantes. Cela redonne du sens et une dynamique commune.

Déployer un plan d'action concret et durable

Pour identifier les facteurs de risques par service, vous pouvez utiliser des baromètres et des audits si vous êtes une grosse entreprise, ou tout simplement aller échanger avec les collaborateurs sur le terrain. Qu'est-ce qui est compliqué ? Qu'est-ce qui vous donne ou vous prend de l'énergie ? Ces échanges simples apportent des pistes de réflexion concrètes. L'essentiel est de passer rapidement à l'action. Trop de RH nous disent avoir fait des audits il y a deux ans sans avoir rien réussi à mettre en place car le diagnostic lui-même était trop énergivore ou déprimant.

Nous nous appuyons sur les facteurs de risque de Gollac : l'intensité du travail, les exigences émotionnelles (devoir sourire quand on a envie de hurler), l'autonomie, les rapports sociaux, les conflits de valeur (manque de sens ou direction floue) et l'insécurité de la situation de travail (physique, psychologique ou économique).

Le plan d'action doit mixer des mesures à court, moyen et long terme. Les actions à court terme montrent aux collaborateurs que les choses bougent tout de suite. Par exemple, la mise en place d'un référent ou d'un comité RPS. C'est important de clarifier les rôles : est-ce que ce référent gère seulement les RPS ou aussi les cas individuels comme le collaborateur en plein divorce qui n'arrive plus à travailler ? Identifier ces personnes et communiquer dessus permet d'alerter plus tôt quand une équipe va moins bien.

Pour que cela fonctionne dans la durée, le comité de pilotage ne doit pas reposer uniquement sur les RH. Il faut embarquer des membres du CSE et de la direction pour déployer ensemble le plan d'action. C'est une démarche paritaire qui réduit les conflits et engage tout le monde dans la même direction.

Nous utilisons les recommandations de l'INRS et de l'ANACT pour définir des thématiques d'action. Cela inclut l'amélioration du dialogue professionnel et social. Concrètement, est-ce que les managers voient leurs équipes au moins une fois par semaine ? Il y a des entreprises où le manager ne voit son collaborateur qu'une fois par an pour l'entretien annuel, ce qui crée des incompréhensions. Si les managers n'ont pas le temps ou ne sont pas formés pour cela, il faut agir. On redescend le plan d'action au niveau de chaque personne capable de le mettre en place. Par exemple, si la communication passe mal entre la direction et le terrain, il faut l'améliorer à chaque échelon.

Toutes les actions ne peuvent pas être lancées en même temps. Si vous avez 500 managers à former pour détecter le mal-être ou gérer un plan d'action d'équipe, cela prendra du temps. On peut commencer par des formats courts en visio avant de passer à des formations plus lourdes. Il faut aussi évaluer la criticité et la complexité des problèmes. Par exemple, former les hôtes de caisse face à l'agressivité croissante des clients est une action critique, moyennement compliquée à mettre en place, mais prioritaire. On peut découper les actions complexes pour que les collaborateurs voient des changements intermédiaires.

En conclusion, il est essentiel de faire vivre ces plans d'action et de les piloter. Ils ne doivent pas rester dans un placard. C'est ce qui transforme véritablement l'entreprise en faisant de la prévention un pilier central et non un projet annexe. Je reste connectée quelques instants si vous avez des questions avant votre prochaine réunion. Bonne journée à tous.

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