Le lien social au coeur de la prévention des RPS

Introduction

Juliette Lachenal : Bonjour à chacune et chacun. Je suis ravie de vous retrouver en ce chaud vendredi matin. Nous sommes situés dans les Pays de la Loire, mais nous rayonnons partout en France, et nous allons vraiment travailler sur l'accélération de la performance sociale et sur la prévention des RPS d'une manière positive, décomplexée et qui s'appuie sur le lien social. De notre expérience, on ne peut pas faire de prévention des RPS sans la travailler en équipe avec les hommes et les femmes qui font le travail. C'est donc exactement ce dont je vais parler avec vous aujourd'hui.

Aujourd'hui, nous accompagnons une centaine d'entreprises partout en France : des grands groupes comme les Aéroports de Paris ou la SNCF, mais aussi des PME et des ETI du territoire, comme BNP dont vous avez pu voir la DRH témoigner dans la vidéo. Pour ceux que je ne connais pas encore, je suis psychologue. J'ai travaillé pendant une dizaine d'années en Angleterre. En Angleterre, l'approche de la psychologie et de la souffrance est très différente de la France, puisqu'on va davantage y travailler sur ce qui fonctionne bien que sur ce qui ne fonctionne pas bien.

Quand je suis venue créer PepPsy en France avec mon mari, on a vraiment voulu s'appuyer sur cette approche très différenciante et qui n'est pas du tout culpabilisante. C'est un point qui est très important : quand on travaille les RPS avec le lien social, on se détache d'une approche extrêmement culpabilisante des risques psychosociaux.

Pour rappel, les risques psychosociaux englobent le stress, les violences internes comme le harcèlement, et les violences externes. Leurs conséquences vont du burn-out et de l'épuisement jusqu'au suicide. Je fais ce tout petit rappel parce que, souvent, la notion reste un peu floue et on confond les causes et les conséquences. Ces risques psychosociaux ont des causes liées à l'organisation et aux relations de travail, comme le manque d'autonomie ou des relations compliquées. Mieux on comprend la différence, mieux on peut agir. Si cela vous intéresse, nous pourrons vous renvoyer vers nos webinaires et nos articles qui expliquent bien ces distinctions. 

Les pièges de la prévention descendante

Juliette Lachenal : Je voudrais vraiment aborder les pièges de cette prévention descendante. Quand on pense risques psychosociaux, on imagine parfois le DUERP et des espèces de cases à cocher en se disant : « Voilà ce qu'il faut mettre en place pour que les gens soient moins stressés au travail ou qu'ils se parlent mieux ». Pourtant, ce n'est pas forcément cette manière de fonctionner qui va marcher. Nous le voyons bien : les entreprises viennent nous voir parce qu'elles se rendent compte que leur DUERP n'est pas à jour depuis très longtemps, ou qu'il l'est juste pour la forme, sans qu'elles aient vraiment travaillé sur la diminution concrète des risques psychosociaux. Pour vous rassurer, cela ne veut pas dire qu'il ne faut rien faire, mais il y aura toujours des risques psychosociaux dans les entreprises car ils sont inhérents au travail. Par exemple, à la tête d'un supermarché, vos agents de caisse auront forcément des facteurs de risque liés à l'agressivité des clients qui passent tous les jours, qui ne disent pas bonjour ou qui s'emportent parce qu'une promotion n'est pas passée ou que ça ne va pas assez vite. Pour qu'il n'y ait plus aucun facteur de risque psychosocial, il faudrait finalement enlever le travail. Comme ce n'est pas possible, il faut agir en équipe pour réfléchir aux solutions permettant de faire diminuer ces facteurs.

Si je reprends l'exemple de mon agent de caisse, travailler en équipe consiste à se dire : « OK, il y a de l'agressivité, les clients sont hyper agressifs, mais on ne peut pas les éliminer sinon on n'a plus de business, ce qui est problématique pour payer les salaires ». Comment peut-on alors agir pour diminuer leur agressivité ? Sur quoi peut-on s'appuyer ? C'est pour cela que vous voyez parfois dans des caisses des petits mots rappelant qu'on n'a pas le droit d'agresser une personne et que l'on risque une amende. Mais cela va au-delà de ces petites actions : il peut y avoir des réflexions beaucoup plus profondes sur comment transformer le travail pour être le moins impacté possible par ces facteurs de risque.

Par exemple, lors d'une réorganisation, le changement va forcément générer des facteurs de risque et du stress. C'est mathématique et logique, mais nous avons le pouvoir, collectivement, de transformer ce facteur de risque pour qu'il ait moins d'impact. Si je ne peux pas complètement le transformer, je vais pouvoir augmenter ce qu'on appelle les facteurs de protection. Si je ne peux pas enlever tous mes clients, je peux par exemple restreindre les horaires de caisse pour que les agents fassent face moins longtemps aux personnes qui les mettent en difficulté. (N'hésitez surtout pas à me partager vos attentes dans le chat pour que je puisse rebondir dessus au cours de notre temps limité !)  Quand on met en place une prévention descendante, cela veut dire qu'elle vient de la direction. Ce n'est pas une mauvaise chose en soi, cela montre que l'entreprise a pris conscience qu'il faut agir, parfois à cause d'un trop-plein d'arrêts, de démissions ou d'une ambiance qui se dégrade par rapport aux années passées.

Cependant, comme les risques psychosociaux font un peu peur, l'entreprise a cette crainte légitime de se dire : « C'est moi qu'on va pointer du doigt si je parle de RPS, je vais faire tout exploser dans la boîte et demain tout le monde sera en arrêt ». À cause de ces craintes, la direction a tendance à décider seule des actions à mettre en place. Le risque, si l'on ne travaille pas avec les parties prenantes — les collaborateurs, les managers et les membres du CSE —, est d'avoir des actions de prévention totalement déconnectées du terrain et qui ne répondent pas aux difficultés réelles. Un exemple classique est de proposer du yoga à tout le monde en pensant que les gens seront plus détendus, alors qu'en réalité, les équipes manquent d'autonomie. Si elles avaient un peu plus d'autonomie, elles seraient moins sous pression et auraient moins l'impression d'être des pions. Il n'y a absolument aucun jugement dans ce que je vous dis, car nous savons très bien que c'est un sujet délicat et qu'il est compliqué d'agir. C'est d'ailleurs pour cela que chez PepPsy, nous avons créé des outils comme des jeux de cartes ou un jeu de l'oie pour les RH, afin d'aborder ces thématiques de manière positive, dynamique et sans pointer personne du doigt.

Soigner le travail plutôt que médicaliser

Juliette Lachenal : Yves Clot, chercheur en psychologie du travail au CNAM, explique que le danger d'une prévention trop descendante est de médicaliser les risques psychosociaux en pointant uniquement du doigt les individus en souffrance. Évidemment, il faut accompagner les collaborateurs qui vont mal, mais la difficulté est qu'en restant uniquement en mode « pompier », on ne cherche pas à soigner le travail. Il faut impérativement la volonté de la direction pour ouvrir ces questions, mais il faut ensuite embarquer toutes les parties prenantes. Parfois, les solutions qui émergent du collectif sont très différentes de ce qu'avait envisagé la direction au départ.

Prenons l'exemple du manque de reconnaissance, qui est un facteur de risque pouvant entraîner du stress ou de l'agressivité. Souvent, une direction nous dira : « Oui, les collaborateurs ont l'impression de manquer de reconnaissance, mais nous ne pouvons pas donner plus de primes cette année car l'entreprise traverse des difficultés économiques ». De leur côté, les collaborateurs vont admettre que l'argent ou les tickets-restaurant comptent, mais ils préciseront que ce n'est pas le plus important. Le plus important pour eux, c'est que personne ne leur dit jamais que leur boulot est bien fait et qu'il a de la valeur. Lorsque l'on travaille ce manque de reconnaissance ensemble, avec la direction et les collaborateurs, on met en place des choses beaucoup plus constructives.

Le risque d'une prévention purement descendante est de donner aux salariés l'impression qu'ils ne comptent pas, parce que ce qui est proposé est à côté de la plaque. D'où l'importance de faire participer tout le monde pour engager l'ensemble des équipes. La direction a un rôle majeur, elle reste le capitaine du navire qui sait où il veut aller, mais elle doit avancer en s'appuyant sur les personnes présentes. C'est en travaillant avec le terrain que les solutions arrivent de la manière la plus simple possible, là où la direction aurait pu se faire des nœuds au cerveau.

L'importance du lien social

Juliette Lachenal : Nous sommes intervenus récemment dans une industrie de 300 personnes en Bretagne. Nous avons travaillé pendant trois jours sur le plan d'action RPS avec des membres de la direction, du CSE et des collaborateurs. Durant les échanges, la question du travail en 2x8 a émergé : à 55 ans, faire le poste du matin est franchement devenu plus difficile qu'avant. En réfléchissant ensemble à d'autres organisations, la réponse du terrain a finalement été de dire : « Non, mais en fait, c'est pour nous un énorme avantage parce que l'été, quand on est du matin, on peut aller à la plage ou se promener en forêt tous les après-midi ».

C'est un excellent exemple : le travail en horaires décalés est un facteur de risque, mais il représente aussi pour eux un facteur de protection grâce aux avantages qu'il procure. Quand on se met autour d'une table pour parler des problématiques, les solutions émergent. Parfois, on convient qu'un facteur de risque est compensé par un facteur de protection, et c'est tout à fait correct de le laisser tel quel puisqu'on a déjà fait le nécessaire pour atténuer son impact au maximum. Pour lancer ces sujets, il faut toujours l'impulsion et la vitalité de la direction. Mais pour réussir, il faut pouvoir s'appuyer les uns sur les autres, et c'est là que le lien social permet de construire de vraies actions de prévention. À l'ère de l'IA et du numérique, on pourrait être tenté de donner tous nos chiffres à une machine pour qu'elle nous sorte notre plan d'action. Pourtant, lutter contre les risques psychosociaux est une lutte profondément humaine et on ne peut pas se passer du lien.

Le lien social, ce sont les relations entre la direction, le CSE, les managers et les collaborateurs. Travailler avec toutes les composantes de l'entreprise permet de dépasser les plaintes individuelles pour s'unir collectivement face aux difficultés et trouver des solutions communes. Même si cela n'a rien de magique et qu'il y aura toujours des personnes qui n'adhéreront pas, cela réduit considérablement les tensions. Ce qu'on appelle le lien social, ce sont les relations entre les uns et les autres, qu'il s'agisse de nos proches ou de nos relations de travail. Au travail, ce sont les collègues sur qui l'on sait pouvoir compter, à qui l'on peut confier une difficulté sans qu'elle soit criée sur les toits, ou tout simplement les personnes avec qui l'on va déjeuner, rigoler et partager les résultats d'une course à pied. Cela va d'une simple discussion sur la météo à des sujets beaucoup plus profonds.

De nombreuses études démontrent que le lien social est l'un des critères prédominants d'une bonne santé mentale et physique. Avoir de bonnes relations protège, alors que l'isolement aggrave les risques. C'est une alerte que nous donnons aux managers en formation : un collaborateur isolé est plus en risque. Quand on passe une sale journée au boulot, pouvoir en parler à quelqu'un en rentrant fait toute la différence par rapport au fait de ruminer seul toute la soirée. Le modèle de Karasek sur le stress explique très bien qu'en période de tension, les relations sociales font tampon et diminuent la pression. Faire en sorte que les gens travaillent bien ensemble dans une équipe n'est pas juste un bonus agréable, c'est essentiel pour prévenir le stress. De même, le modèle MBI, qui sert au diagnostic du burn-out à travers six domaines de la vie au travail, montre que le lien social est ce qui nous protège de l'épuisement tout en sécrétant des hormones de bien-être qui nous rendent plus positifs. 

Passer à l'action avec la démarche PepPsy

Juliette Lachenal : Ces actions de prévention doivent être générées par des personnes qui se retrouvent ensemble pour analyser ce qui fonctionne et ce qui fonctionne moins bien chez elles, afin de s'appuyer dessus et de l'améliorer. Nous réunissons donc des membres de la direction, des RH, du CSE, mais également des collaborateurs qui ne sont pas engagés dans le CSE afin d'éviter les postures purement politiques ou revendicatrices. Ensemble, par groupes de 10 à 12 personnes maximum pour garantir une vraie séance de travail, nous utilisons nos jeux de cartes pour faire un diagnostic de la situation et définir comment agir. Même s'il faut parfois séparer la direction et les collaborateurs au départ en raison de tensions accumulées, le jeu autour des cartes finit toujours par délier les langues, apporter de la souplesse dans la compréhension mutuelle et permettre aux difficultés d'être enfin entendues d'une nouvelle façon. En plus des problèmes, ce climat serein et ce lien social font émerger des idées très créatives qui n'auraient jamais vu le jour autrement.

Les études corroborent totalement cette nécessité de travailler ensemble. Une recherche de 2018 montre que lors d'une réorganisation, le taux de salariés présentant des troubles dépressifs chute à seulement 6 % lorsqu'ils sont impliqués et acteurs du changement, contre 20 à 25 % s'ils subissent la situation sans être consultés. Cela respecte le principe de subsidiarité en permettant à chacun d'intégrer le changement à son propre niveau. Le Code du travail rappelle d'ailleurs que chaque collaborateur a la responsabilité de veiller à la santé physique et mentale des autres : ce n'est pas seulement à l'entreprise de faire tout le boulot.

La fresque nous permet de concevoir ce plan d'action en trois jours. Pour éviter que la motivation ne retombe, nous lions les chantiers aux motivations intrinsèques des membres du comité de pilotage (reconnaissance, réduction du stress, soutien aux aidants). Chacun s'assure ainsi de faire aboutir la réflexion qui lui tient le plus à cœur. Je vous remercie infiniment pour vos interactions par chat. C'est l'ADN même de PepPsy de faire travailler les personnes les unes avec les autres pour améliorer la vie au travail. Je reste encore quelques minutes avec ceux qui ont des dernières questions. À bientôt !

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