Sexisme au travail : Observatoire Ekilibre / OpinionWay, 2023. Vers qui se tourner : baromètre #StOpE, 2025. Harcèlement sexuel : IFOP, 2018.
Le même baromètre #StOpE indique que trois femmes sur quatre sont régulièrement confrontées à des attitudes sexistes au travail. Rapprochez ces chiffres du nombre de signalements que reçoit votre service RH chaque année : l'écart est considérable. Certaines entreprises en tirent une conclusion rassurante, « chez nous, tout va bien, nous n'avons aucune remontée ». C'est une erreur de lecture. Les situations existent, elles circulent dans l'entreprise, mais elles n'arrivent pas jusqu'à ceux qui pourraient agir.
Pourquoi les signalements n'arrivent pas jusqu'aux RH
Les procédures de signalement sont pensées comme si la personne concernée allait, un jour, pousser la porte du référent. Dans la réalité, le circuit d'alerte suit un tout autre chemin, et la procédure ne démarre qu'à sa toute fin.
- La personne en parle à un collègue de confianceÀ la machine à café, en fin de réunion, dans un couloir. Presque jamais dans le bureau de son manager, encore moins dans celui des RH.
- Le collègue est mal à l'aiseIl apporte du soutien sur le moment, il écoute, et il ne sait pas quoi faire de ce qu'il vient d'entendre.
- Personne ne qualifie, personne n'alerteLa confidence reste entre deux personnes. La situation continue.
- Vous l'apprenez un ou deux mois plus tardPar un arrêt de travail, une démission ou un courrier d'avocat. C'est cet événement qui déclenche enfin la procédure.
Tout votre dispositif, référent, adresse de signalement, enquête, s'active à l'étape 4, sur un circuit qui s'est arrêté à l'étape 2. Nous le constatons presque à chaque intervention : quand la personne quitte l'entreprise ou part en arrêt, les collègues autour d'elle savaient ce qui se passait. Ils n'ont simplement pas su comment agir. Trois raisons expliquent ce blocage.
- Personne ne nomme les faits. 32 % des femmes ont vécu un harcèlement sexuel au sens de la loi, 22 % seulement se disent victimes. L'impact sur leur santé mentale est bien réel, mais la situation n'est pas reconnue pour ce qu'elle est. Quand la personne concernée elle-même hésite à qualifier ce qu'elle vit, le collègue n'ose pas le faire à sa place.
- Le témoin ignore la marche à suivre. Vous avez peut-être envoyé un mail sur la procédure d'alerte, mis à jour l'affichage, désigné des référents côté CSE et côté RH. Mais ce sont des informations qu'on ne retient pas tant qu'on n'en a pas eu besoin, et elles ne sont pas dans la tête de celui qui vient de recevoir la confidence.
- Le canal officiel fait peur. Officialiser une situation, c'est s'exposer. On craint les retombées pour soi, pour la personne, pour l'ambiance de l'équipe. Le doute suffit à ne rien faire.
Aucune de ces trois raisons ne se règle par une procédure supplémentaire. Toutes se règlent par de la compétence, et par de la compétence chez tout le monde, pas seulement chez les managers.
Ce que dit la loi sur le rôle du témoin
Beaucoup de salariés pensent qu'un témoin n'a ni rôle ni protection. C'est l'inverse. Le code du travail fait de la santé au travail l'affaire de chacun, et il protège explicitement celui qui témoigne.
- Chacun est responsable de sa santé et de celle de ses collègues. L'employeur a une obligation de sécurité envers ses salariés (art. L4121-1), mais chaque salarié doit aussi prendre soin, selon ses possibilités, de sa santé et de celle des personnes concernées par ses actes ou ses omissions au travail (art. L4122-1).
- Le témoin de bonne foi est protégé. Aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié ou discriminé pour avoir relaté ou témoigné de faits de harcèlement moral (art. L1152-2) ou de harcèlement sexuel (art. L1153-3).
- Le sexisme ordinaire est visé aussi. Nul ne doit subir d'agissement sexiste, c'est-à-dire un agissement lié au sexe d'une personne qui porte atteinte à sa dignité ou crée un environnement intimidant, hostile, dégradant, humiliant ou offensant (art. L1142-2-1). Pas besoin d'attendre que la situation soit « grave » pour qu'elle soit inacceptable.
Qualifier. Ce n'est ni le rôle du collègue qui a vu, ni celui qui a reçu la confidence : c'est celui de l'enquête menée ensuite par l'employeur. Porter une alerte, ce n'est pas accuser quelqu'un de harcèlement. C'est rapporter des faits, à la bonne personne, pour que ceux qui en ont la charge puissent protéger chacun.
Le silence du témoin n'est jamais neutre
Face à une remarque sexiste en réunion, à une mise à l'écart répétée, à une blague de trop, le témoin qui n'a pas appris à réagir ne réagit pas. On voudrait croire que ce silence ne change rien. En France, un proverbe dit pourtant exactement le contraire : qui ne dit mot consent. Et c'est bien ainsi que le silence est reçu, des deux côtés.
- Le silence vaut permission : rien n'a été repris, donc rien n'était grave
- Personne ne l'a recadré : le comportement se répète
- Toléré, il s'aggrave, marche après marche
- Le silence vaut confirmation : personne n'a réagi, donc elle exagère
- Un ressentiment s'installe envers ses collègues et envers l'entreprise
- Elle s'isole, renonce à en parler, et finit parfois par partir
Ce départ, vous le découvrez sous la forme d'une démission trois mois plus tard, sans projet professionnel derrière : juste une personne qui ne supporte plus la situation dans laquelle elle se trouve et qui ne sait pas quoi faire d'autre. C'est ainsi que le sexisme ordinaire devient la norme d'une équipe : non par adhésion, par absence de réaction.
C'est aussi pour cela que le harcèlement n'est jamais seulement l'histoire d'une personne toxique qui s'en prend à une autre. Quand on cartographie les risques psychosociaux d'une organisation, les violences internes apparaissent toujours liées à l'organisation du travail et aux relations de travail. La personne qui harcèle existe, mais elle a été autorisée, en pratique, par le silence qui l'entourait.
« Pour que le harcèlement cesse, il faut que le silence cesse. Et pour cela, il faut outiller les témoins. »
Juliette Lachenal, psychologue et dirigeante de PepPsyLes quatre freins qui retiennent un témoin
Si les témoins se taisent, ce n'est presque jamais par indifférence envers la personne qui souffre. C'est parce qu'ils sont démunis. Voici ce que nous entendons dans les équipes, souvent mot pour mot :
« Robert, on sait qu'il est comme ça, il fait des blagues graveleuses. Franchement, je vais le dire à qui ? Il n'y a pas mort d'homme, il ne l'a pas agressée. » Ou encore : « Oui, il la rabaisse, mais ça ne va pas plus loin. Je ne vais pas écrire à l'adresse harcèlement de la boîte, ce n'est pas un harcèlement comme ce que j'ai en tête. » Des situations qui, rappelons-le, peuvent aussi bien viser des hommes que des femmes.
Derrière ces phrases, on retrouve dans presque tous les groupes les quatre mêmes freins. Ils sont psychologiques, et chacun se travaille.
Aucun de ces freins ne se lève par une note de service. Ils se lèvent quand on en parle ensemble, quand on comprend ce qui se passe réellement après une alerte, et quand on s'est entraîné à agir. Certaines entreprises vont plus loin et forment, en plus des managers et des élus, des collaborateurs relais : un réseau de sentinelles sur lequel chacun peut s'appuyer lorsqu'il est témoin ou victime d'une situation qui fait souffrir.
Témoin d'une situation : les quatre gestes qui changent tout
Quand on est témoin d'une situation qui n'est pas acceptable, on ne sait souvent pas quoi dire sur le moment. C'est après coup qu'on se dit : « j'aurais dû lui répondre ça, j'aurais dû faire ça ». Le bon réflexe ne s'improvise pas, il se prépare. Il tient en quatre gestes.
- NommerDire ce qui vient de se passer, avec des mots simples, sans qualifier juridiquement. En réunion, quand un collègue coupe systématiquement la parole à Sarah : « Attends, Sarah n'avait pas fini. » Une phrase courte suffit à signaler que la scène a été vue.
- ÉcouterSi quelqu'un se confie, accueillir sans enquêter, sans minimiser, et sans promettre l'impossible : pas de « tu vas voir, ça va s'arrêter, on va le virer ». Plutôt : « merci de m'en parler, je te crois, on va voir ensemble ce qu'on peut faire ».
- IntervenirCouper court sur le vif, avec une phrase tenable devant l'équipe, sans humilier ni faire de procès. L'objectif n'est pas de gagner un débat, c'est de ne pas laisser le silence valider le comportement.
- OrienterSavoir qui appeler, quoi tracer (des faits, des dates, des témoins) et ce qui n'est pas de son ressort. Et pouvoir rassurer concrètement la personne sur ce qui se passera derrière l'adresse de signalement : qui la lit, qui viendra la rencontrer, comment c'est traité.
- Rire, ou laisser passer « parce que c'est Robert »
- Promettre le secret absolu ou une sanction
- Mener sa propre enquête auprès des collègues
- Décider seul que « ce n'est pas si grave »
- Réagir tout de suite, même par une phrase
- Revenir vers la personne après la scène
- Noter les faits, les dates, les personnes présentes
- Orienter vers le manager, les RH ou le référent
C'est toute la différence entre savoir ce qu'est le harcèlement et savoir quoi faire quand on y assiste. Et c'est pourquoi, en prévention, nous privilégions la mise en situation : c'est en s'entraînant sur des scènes concrètes que chacun trouve la phrase qu'il serait réellement capable de prononcer, avec son propre tempérament.
La prévention : faire de chaque collègue un allié
Installer une culture où chacun se sent légitime à parler, et protégé pour le faire, suppose de former trois rôles, pas une population.
- Les collaborateurs : connaître leurs droits, identifier ce qui n'est pas normal, savoir alerter sans se mettre en danger.
- Les témoins : agir en allié, c'est-à-dire nommer, soutenir, intervenir, sans prendre de risque et sans enquêter.
- Les managers et RH : reconnaître les signaux, accueillir un témoignage, agir dans le cadre légal et tracer.
Un choix, contre-intuitif, fait toute la différence : réunir ces trois rôles dans la même salle. On a l'habitude de séparer les publics, les managers d'un côté, les RH de l'autre, les collaborateurs ailleurs. Mais être témoin ne relève pas d'une fonction, cela relève de la personne. Autour de la table, on ne parle plus en tant que manager, RH ou collaborateur, mais en tant que collègues, de nos comportements et de la façon dont on veut travailler ensemble. Cela casse au passage une représentation tenace, celle selon laquelle le harcèlement moral irait forcément du manager vers le collaborateur.
- Chacun découvre que les autres n'avaient pas vu la même scène que lui. La discussion sur « où est la limite » a lieu une fois pour toutes.
- Les collaborateurs entendent de la bouche des RH ce qui se passe après une alerte. La peur du canal officiel recule.
- Les managers découvrent ce que leurs équipes n'osent pas leur dire, et pourquoi.
- Le groupe repart avec une norme commune sur ce qui se dit, et ce qui ne se dit plus.
Une culture ne se décrète pas par note interne. Elle s'installe dans une salle où les trois rôles se parlent. Et elle tient dans la durée grâce à des repères simples, gardés à portée de main : comment qualifier une situation, quoi faire dans les 48 heures, qui contacter en interne et à l'extérieur.
Comment savoir que ça fonctionne
Le nombre de personnes formées ne dit rien de l'effet d'une prévention. Voici les cinq indicateurs que nous suivons avec nos clients, et qui disent si le circuit d'alerte s'est vraiment rouvert.
| Indicateur | Ce qu'il révèle | Horizon |
|---|---|---|
| Part des alertes portées par un témoin | Le circuit s'est rouvert à l'étape 2 | 6 et 12 mois |
| Délai entre les premiers faits et l'alerte | Vous arrivez sur du traitable, pas sur un dossier | En continu |
| Part des alertes par un canal interne | Plutôt que par un arrêt de travail, un avocat, le CSE ou l'inspection du travail | 6 et 12 mois |
| Salariés sachant vers qui se tourner | Trois questions à ajouter à votre enquête interne | Avant, puis à 6 mois |
| Petites dérives reprises sur le vif | Un humour déplacé qu'un collègue ou un manager reprend : cela s'observe dans l'informel | Trimestriel |
Les premiers mois, les alertes augmentent. Ce n'est pas un échec, c'est la première preuve que la prévention fonctionne : les situations existaient déjà, elles arrivent simplement plus tôt, quand l'impact sur la personne est moindre et que le collectif n'est pas encore abîmé. Elles arrivent aussi mieux construites : non plus « untel a mal parlé à untel », mais les faits dont on a été témoin. À l'inverse, si rien ne bouge après une action de sensibilisation, ce n'est pas qu'il est « trop tôt pour juger », comme nous l'a un jour répondu un DRH deux ans après sa campagne : c'est que l'action n'a pas eu d'impact.
Que la personne qui alerte ait été formée ou non, la procédure interne s'applique : l'employeur mène l'enquête, en interne ou avec l'appui de professionnels extérieurs, puis sanctionne ou régule la situation selon ce qu'elle révèle. L'essentiel est d'identifier les faits et de protéger les personnes. Il arrive aussi qu'un auteur prenne conscience, en entendant ses collègues, que certaines de ses façons de faire ne sont pas acceptables. C'est une bonne nouvelle, mais cela ne dispense jamais de l'enquête.
PepPsy forme toute l'équipe
Nos psychologues animent la journée « Prévention du harcèlement pour tous » en intra-entreprise, pour des groupes mixtes de 8 à 10 personnes, collaborateurs, managers et RH ensemble : distinguer sexisme ordinaire, harcèlement moral et harcèlement sexuel, connaître les droits des victimes et des témoins, lever les freins du témoin et s'entraîner à agir sur des situations tirées de votre quotidien, avec le Jeu des alliés PepPsy©. Découvrir la formation →
