Repères tirés de l'expérience de Delphine Pélisson, DRH, présentée lors d'un webinaire PepPsy le 6 novembre 2026.
Quand un climat social se tend, tout arrive en même temps : la direction attend des résultats rapides, les salariés attendent des réponses, et les ressources sont comptées. Delphine Pélisson compare l'arrivée d'un DRH de transition dans ces situations à un atterrissage en zone de turbulence. Sa règle de départ tient en trois constats : personne n'a de temps à perdre, les attentes sont fortes, les moyens sont contraints. Et une conviction : il faut aller voir soi-même ce qui se passe sur le terrain, avant de croire la première explication que l'on vous donne.
Les signaux faibles d'un climat social qui se dégrade
Les risques psychosociaux se présentent rarement comme tels. Ils prennent la forme de situations très concrètes : des tensions managériales, des tensions dans les équipes, un désengagement qui s'installe. Sur le terrain, trois familles de signaux méritent l'attention.
- Les changements relationnels. L'ironie systématique en réunion, des micro-clans qui se forment, et ces échanges informels qui disparaissent : la pause café où il ne se passe plus grand-chose est souvent un indicateur plus fiable qu'un questionnaire.
- Les comportements d'évitement. Un micro-absentéisme répété, souvent le lundi ou le vendredi, de petits retards d'exécution, des salariés qui sollicitent moins les RH. Tout cela reste discret, et c'est justement ce qui le rend facile à ignorer.
- Les glissements opérationnels. Davantage de petites erreurs d'inattention, des indicateurs rendus avec des fautes, et surtout le rejet systématique des arbitrages des managers : chaque décision est rediscutée.
Pris un par un, ces signes ne prouvent rien. Leur accumulation, et leur durée, disent beaucoup. Pour aller plus loin à l'échelle d'une personne, voir notre article sur les signaux faibles d'un collaborateur en difficulté.
Coup de fatigue ou dégradation du climat social : trois critères
Un service peut traverser un pic d'activité, une équipe peut en avoir assez un vendredi soir, sans que la situation soit grave. Toute la difficulté est de ne pas dramatiser un coup de fatigue, ni banaliser une dégradation qui s'installe. Delphine Pélisson cartographie la situation sur trois critères.
| Critère | Coup de fatigue passager | Climat social qui se dégrade |
|---|---|---|
| Périmètre | Individuel ou localisé (une période chargée, un métier) | Collectif, et il se propage d'une équipe à l'autre |
| Durée | Cède après un week-end ou des congés | Persiste au retour, et s'amplifie si l'on n'agit pas |
| Attitude | Demande d'aide, appel à la solidarité de l'équipe | Cynisme, défiance, agressivité latente |
« La fatigue est individuelle et localisée. La dégradation sociale, elle, est collective, et souvent contagieuse. »
Delphine Pélisson, DRHLes quinze premiers jours : trier l'urgence avec des moyens limités
La fenêtre pour comprendre est étroite : quelques jours, trois semaines au plus. Delphine Pélisson la consacre à un véritable triage, en deux gestes.
- Sécuriser l'urgenceRepérer d'abord les situations individuelles à risque psychologique immédiat. Puis identifier les irritants qui bloquent tout : un conflit interpersonnel, un périmètre de responsabilité flou entre deux services, un dialogue social où les mêmes questions reviennent à chaque réunion du CSE.
- Écouter le terrain, vite et bienDes entretiens courts, des « flash-diagnostics », sur un échantillon représentatif. Avec des relais incontournables : les managers de proximité, les élus et les acteurs de la prévention, la médecine du travail. Quand l'inspection ou la médecine du travail a écrit à l'entreprise, on va aussi les rencontrer.
La direction a souvent son explication de la situation, et ses attentes. Les écouter est indispensable, mais la première cause présentée est rarement la cause racine. Se faire son propre avis, en écoutant les uns et les autres, évite de traiter un symptôme pendant que le vrai problème continue.
Viennent ensuite trois actions qui ne coûtent rien et changent déjà le climat :
- Un cadre clair. Dire ce qui est négociable et ce qui ne l'est pas, et ne faire aucune promesse que l'on ne pourra pas tenir.
- Des espaces de parole pour les managers. Pris entre la direction et leurs équipes, ils sont les plus exposés. Un temps réservé dans leur agenda, régulier, vaut mieux que de grands discours.
- Le désamorçage des rumeurs. Expliquer pourquoi on est là, ce que l'on fait, et communiquer vite sur les décisions, même minimes. Dans un climat tendu, le silence se remplit toujours de suppositions.
Gagner la confiance des managers et des élus
Dans un climat dégradé, les managers de proximité ont souvent entendu des promesses qui n'ont pas été tenues. Pour qu'ils accordent du temps et s'engagent, la méthode est simple. Utiliser le langage de l'entreprise, ses mots, son glossaire, pour montrer qu'on ne débarque pas avec des solutions toutes faites. Et venir avec des questions plutôt qu'avec des réponses.
« Je vais venir avec des questions, je ne vais pas venir avec des solutions. »
Delphine Pélisson, DRHAvec les représentants du personnel, le point d'entrée est l'intérêt commun. Les élus ne sont pas un obstacle à contourner : ils sont un relais indispensable pour comprendre la situation et faire accepter les actions.
« En matière de dialogue social, on a un enjeu commun : c'est le salarié. »
Delphine Pélisson, DRHSortir du mode pompier : de l'urgence à une démarche structurée
Éteindre les premiers feux ne règle rien sur le fond, cela pose les bases. Dans les un à trois mois qui suivent, selon le temps disponible et le niveau de tension, l'enjeu est de transformer les constats en données, et les données en plan d'actions. Delphine Pélisson parle de « monter sur le balcon » : prendre du recul sur la situation, sans s'en exclure, pour l'objectiver.
- Cartographier les facteurs de tensionCe qui irrite, où, depuis quand, avec quelles conséquences. C'est la matière première d'un rapport de premier niveau, et du plan d'actions.
- Faire la cartographie socialeRepérer les ambassadeurs, les réfractaires, et tous ceux qui restent neutres en attendant de voir. L'objectif est de faire basculer les neutres du bon côté. Les réfractaires ont aussi leur utilité : ils obligent à questionner ce que la direction préférerait ne pas regarder. Cette cartographie reste un outil de travail : elle ne se montre jamais.
- Revoir le document uniqueLes risques psychosociaux ont leur place dans le DUERP. C'est le moment de vérifier qu'ils y sont, et que la démarche santé mentale de l'entreprise tient la route.
- Restituer, en allant vers les équipesDes ateliers avec les managers, de jour comme de nuit quand les équipes tournent, des temps de restitution avec un langage adapté à chaque public : on ne parle pas de la même façon à une direction générale et à une équipe de terrain. Et c'est au DRH de se déplacer, pas aux équipes.
Le plan d'actions se construit ensuite à plusieurs niveaux. Avec la direction : des objectifs, des hypothèses de travail, une recommandation, et la liberté de choisir. Avec les managers : construire avec leur équipe des normes de fonctionnement (horaires des réunions, contraintes de chacun, organisation du travail, temps de repos), des points météo d'équipe, des tableaux de bord simples. Avec les élus : le document unique, et deux procédures qui engagent dans la durée, l'une pour recueillir et traiter les signalements de souffrance au travail, l'autre pour les situations de harcèlement et les agissements sexistes ou sexuels. Pour la méthode pas à pas, voir notre article sur le plan d'actions RPS co-construit.
L'employeur doit prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs (art. L4121-1), en suivant les principes généraux de prévention, dont planifier la prévention en y intégrant l'organisation du travail et les relations sociales (art. L4121-2). Les risques psychosociaux ont leur place dans le document unique d'évaluation des risques (art. R4121-1), mis à jour au moins chaque année dans les entreprises d'au moins 11 salariés (art. R4121-2). L'employeur doit aussi prévenir le harcèlement moral (art. L1152-4) et le harcèlement sexuel (art. L1153-5) : une procédure de signalement claire en est un outil concret.
Ancrer la prévention dans la durée
Une fois l'incendie maîtrisé, la question devient : comment éviter le suivant ? Trois leviers font la différence.
- Clarifier la chaîne d'alerte. Qui voit quoi, qui prévient qui, qui agit, quand le climat d'une équipe se dégrade. Sans rôles clairs, chacun pense que quelqu'un d'autre s'en occupe.
- Former les managers à la détection précoce. Le manager est le mieux placé pour repérer les signaux faibles et agir à l'échelle de son équipe. À une condition : qu'il sache d'abord prendre soin de sa propre santé mentale. On ne peut pas demander à un manager à bout de souffle de soutenir son équipe.
- Envisager des sentinelles en santé mentale. Des collègues volontaires, sans lien hiérarchique, formés à repérer les signes de détresse, à écouter et à orienter vers les bons relais, internes ou externes. Certains salariés parlent plus facilement à un pair qu'à leur manager. Toutes les organisations ne sont pas prêtes : la question mérite d'être posée au bon moment.
« Il faut accepter de perdre du temps pour en gagner. »
Delphine Pélisson, DRH, à propos du temps consacré à échanger, détecter et mesurerPour les sentinelles, Delphine Pélisson applique une règle claire dans son établissement : un appel au volontariat, mais pas parmi les représentants du personnel, pour ne pas être juge et partie. Les élus sont formés de leur côté, au même niveau, car eux aussi doivent pouvoir repérer et orienter. Et quand on lui demande quelle compétence il faut pour devenir sentinelle, la réponse est immédiate : il faut surtout en avoir envie. Le témoignage de Vibracoustic sur son réseau de sentinelles montre ce que cela change au quotidien.
Le scénario est connu : chaque matin, tout le monde dit que « ça va », jusqu'au jour où trois arrêts maladie tombent en même temps. Repérer la tension sourde un mois plus tôt permet d'ajuster la charge ou d'ouvrir un espace de dialogue avant que la situation ne devienne ingérable. Et pour parler aux managers, mieux vaut des repères concrets et intégrés à leurs rituels que des taux d'absentéisme ou des équivalents temps plein.
PepPsy vous accompagne quand le climat se tend
Nos psychologues du travail interviennent à chaque étape : formation des managers à la prévention des RPS dans leur équipe, formation de sentinelles en santé mentale, plan d'actions RPS co-construit en trois jours avec un groupe de travail représentatif, et cellule psychologique quand la situation l'exige.
Le témoignage complet de Delphine Pélisson est disponible en replay (30 minutes).
