Retour d'expérience de Seifel (Saint-Malo, groupe Sicame), présenté par Laurent Dupont, Directeur de Seifel, en octobre 2026.
Seifel fabrique les enveloppes techniques des réseaux d'énergie : coffrets de branchement électrique, shelters, armoires modulaires câblées. 300 personnes, 17 ateliers, des plasturgistes, des menuisiers, des assembleurs, des câbleurs, et des fonctions support. Le climat social y est plutôt bon. C'est justement le bon moment pour s'occuper des risques psychosociaux : en prévention, avant que les difficultés ne s'installent, et non en réaction à une crise. Ce qui suit vaut pour une usine comme pour une entreprise de services.
Pourquoi le diagnostic RPS classique débouche si souvent sur rien
La démarche la plus répandue suit toujours le même chemin : un questionnaire, des entretiens individuels, puis un intervenant extérieur qui rédige un rapport et propose un plan d'actions. Nous l'avons pratiquée longtemps chez PepPsy. Nous en sommes revenus pour deux raisons.
- Le questionnaire apprend peu de choses. Quand un comité de pilotage travaille sérieusement sur les facteurs de risque et les facteurs de protection de l'organisation, tout a déjà été dit avant même que le questionnaire parte. Il apporte surtout des pourcentages, avec les biais propres à tout questionnaire.
- Il met les salariés en position passive. Répondre à un questionnaire ou à un entretien revient à dire « voilà ce qui ne va pas, maintenant apportez-moi une solution ». Les attentes montent, et la solution arrive de l'extérieur, des mois plus tard.
C'est exactement ce que Seifel voulait éviter. Les propositions reçues reposaient toutes sur un audit à base d'interviews, qui aboutissait à un plan d'actions perçu comme « sorti d'une boîte à outils un peu standard ».
« Ce que l'on voulait, c'était pouvoir contribuer à la construction de ce plan d'action, et le faire de manière participative. »
Laurent Dupont, Directeur de Seifel- Un questionnaire qui confirme ce que tout le monde savait
- Des entretiens qui créent des attentes
- Un plan écrit par quelqu'un qui ne connaît pas vos métiers
- Une liste de problèmes, sans ce qui protège déjà
- Un rapport livré, puis plus rien
- Un groupe de travail qui représente toute l'entreprise
- Les facteurs de protection repérés autant que les risques
- Des actions choisies et priorisées par ceux qui les porteront
- Un langage commun entre direction, RH, managers et élus
- Un comité qui continue après la fin de l'accompagnement
« Si je lance une démarche, tout va exploser »
C'est la crainte que nous entendons le plus souvent chez les dirigeants et les DRH : ouvrir le sujet des RPS, c'est risquer de mettre de l'huile sur le feu dans une entreprise que l'on tient tant bien que mal. Elle est légitime, et elle se travaille par la méthode.
Chez Seifel, le point de départ n'était pas une crise. Le climat était bon, mais certains services connaissaient plus de difficultés que d'autres, assez pour freiner l'organisation et son développement. Dans un secteur en particulier, les remontées revenaient régulièrement en CSE sans que personne n'arrive à mettre le doigt sur la cause. La démarche a permis de la comprendre : un mode de management qui ne correspondait pas aux attentes de l'entreprise. Le diagnostic ne vise personne : il éclaire une situation que tout le monde subissait sans pouvoir la nommer.
Ce qui évite l'embrasement, c'est une démarche résolument positive. Le sujet glisse vite dans une spirale négative si l'on ne regarde que ce qui ne va pas. Or il se passe forcément beaucoup de choses positives dans une entreprise, même quand le climat se tend.
Notre cerveau est fait pour repérer d'abord ce qui fonctionne mal. Sans méthode, un groupe de travail sur les RPS produit une liste de griefs. En posant la même question sur ce qui protège déjà les équipes, on change le climat de la discussion, et on découvre des points d'appui pour le plan d'actions.
Qui mettre autour de la table
Le premier choix décisif est la composition du groupe de travail. Seifel a voulu un groupe pluridisciplinaire : des membres de la direction, dont le directeur lui-même, la responsable RH, la coordinatrice sécurité, des coordinateurs d'atelier, des membres du CSE, et l'infirmière tout juste recrutée, impliquée dès le départ.
Beaucoup d'entreprises hésitent à associer le CSE ou des salariés à un plan d'actions RPS. L'expérience montre l'inverse : c'est ce mélange qui fait la valeur du travail. Chacun a pu parler de son rythme de travail et de ses contraintes, le directeur compris. Le mot qui revient chez Laurent Dupont, c'est « partager » : sur le travail, et sur la façon dont chacun travaille au quotidien.
Le groupe fait aussi un constat qui change la suite : les RPS ne sont pas seulement l'affaire de l'entreprise. Chacun, à son niveau, a un rôle à jouer, par son propre rythme, sa façon de s'exprimer et d'échanger avec les autres.
« Ce n'est pas juste le problème de l'entreprise, c'est un problème de l'ensemble des individus qui composent cette entreprise. »
Laurent Dupont, Directeur de SeifelTrois jours pour passer de l'état des lieux au plan d'actions
La méthode que nous avons suivie avec Seifel tient en cinq temps. Ce n'est pas une version allégée du diagnostic : c'est un autre point de départ, celui de la connaissance que l'entreprise a d'elle-même.
- Visiter le site avant de parler de risquesNous sommes psychologues, nous n'avons jamais travaillé sur une ligne de production. La visite permet de comprendre comment les métiers s'agencent, de repérer de premiers facteurs de risque, et surtout des facteurs de protection. Chez Seifel, ce sont par exemple des salles de pause bien disposées, réparties dans l'usine, qui facilitent les échanges.
- Cartographier avec la Fresque de la Performance Sociale PepPsy©Pendant deux jours, le groupe met des mots sur ce qu'il vit : facteurs de risque, facteurs de protection, leurs causes et leurs conséquences. Des notions qui paraissent évidentes une fois posées, mais qu'on peine à organiser sans ce recul.
- Segmenter par populationLes fonctions support n'ont pas les mêmes facteurs de risque que les ateliers, et certains ateliers ont des risques bien à eux. Certains se regroupent, d'autres se traitent à part.
- Pour chaque secteur, partir de ce qui protègeQuels facteurs de protection existent déjà, souvent sans avoir été identifiés comme tels ? Lesquels renforcer ? Quels facteurs de risque peut-on supprimer ?
- Décider, quelques semaines plus tardLe troisième jour, on retrousse les manches : on priorise, on fait des choix, on désigne qui porte quoi, et on fixe le fonctionnement du comité qui suivra le plan.
La priorisation suit une logique simple, proche de la cotation des actions en sécurité : croiser l'impact attendu et la facilité de mise en œuvre. Une action moins impactante peut passer en premier parce qu'elle est rapide à lancer et donne un signal visible. Une action complexe n'est pas abandonnée : elle est temporisée.
| Impact | Mise en œuvre | Décision |
|---|---|---|
| Fort | Facile | En premier |
| Modéré | Facile | Tôt, signal visible |
| Fort | Complexe | Planifiée, avec un responsable |
| Faible | Complexe | Temporisée, pas abandonnée |
Parce que le plan a été construit et partagé par toutes les parties prenantes, son déroulé devient une évidence : il ne se négocie plus instance par instance. Et contrairement à une idée reçue, il n'est pas moins précis qu'un audit classique.
« Il n'est absolument pas moins fin, au contraire. Il est beaucoup plus précis, et les actions sont mises en place beaucoup plus facilement. »
Laurent Dupont, Directeur de Seifel, qui avait vécu un audit classique dans une autre entrepriseLes remontées vont augmenter : c'est le signe que la démarche fonctionne
Lancer une démarche RPS, c'est rendre visibles des situations qui ne l'étaient pas. Il y a donc un moment où les remontées augmentent, et où le comité de pilotage peut se demander quand cela va s'arrêter. Seifel l'a vécu, comme toute démarche de changement qui traverse sa phase difficile. Des personnes qui n'y pensaient pas réalisent, quand on commence à en parler, qu'elles vivent elles aussi une difficulté.
Laurent Dupont fait le parallèle avec la culture sécurité : pour éliminer les accidents, il faut d'abord identifier les situations dangereuses. Pour les RPS, c'est la même chose. Puis, à mesure que les sujets sont traités, les remontées diminuent. Il n'y a plus de grosses situations qui éclatent, mais des situations repérées tôt et prises en charge au fil de l'eau.
La démarche fait aussi tomber une forme d'omerta. Dans certains services, on n'ose pas parler de peur de passer pour un délateur. Quand chacun partage les mêmes repères, parler d'un collègue en difficulté ne revient plus à pointer quelqu'un du doigt : c'est protéger des personnes qui souffrent, et chercher une solution. Des situations que l'on croyait devoir subir trouvent enfin des leviers d'action.
L'employeur doit prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs (art. L4121-1), en suivant les principes généraux de prévention, dont combattre les risques à la source et planifier la prévention en y intégrant l'organisation du travail et les relations sociales (art. L4121-2). Les risques psychosociaux ont leur place dans le document unique d'évaluation des risques (art. R4121-1), mis à jour au moins chaque année dans les entreprises d'au moins 11 salariés (art. R4121-2). Un plan d'actions co-construit est une manière concrète de remplir cette obligation, pas un exercice à part.
Faire vivre le plan : le comité RPS, un an après
Le plan d'actions n'est pas bouclé une fois pour toutes. Chez Seifel, le comité RPS né de ces trois jours se réunit chaque mois depuis un an. L'infirmière, impliquée dès le départ, l'anime. On y fait le point sur les situations remontées depuis la dernière réunion, avec un avantage décisif : tout le monde a suivi la même formation, part des mêmes bases et parle le même langage. Les situations sont mieux comprises, et les actions plus efficaces.
Ce comité ne remplace pas le CSE, il le complète. Le CSE reste un cadre plus protocolaire, où l'on ne se dit pas toujours tout, même quand le dialogue social est bon.
« Le comité RPS est vraiment un moment où on se dit les choses de manière très ouverte et de manière très directe, et sans a priori. »
Laurent Dupont, Directeur de SeifelSur le terrain, l'effet se voit dans les réflexes. Les salariés savent qu'en cas de difficulté, personnelle ou professionnelle, ils peuvent en parler à leur manager, à leurs collègues, à l'infirmière ou aux membres du comité, qui jouent un rôle de sentinelles. Le directeur le dit lui-même : face à un collègue de direction surmené, il est plus attentif qu'avant, et lui rappelle qu'il n'y a rien de plus important que sa santé mentale. Mieux vaut prévenir que guérir.
Pendant les trois jours, il arrive souvent que personne ne cite des points forts pourtant évidents pour un regard extérieur : ils sont tellement intégrés au quotidien qu'on ne les voit plus. C'est pour cela que la préparation et la visite comptent autant que les ateliers : ces facteurs de protection sont les premiers leviers du plan.
PepPsy construit avec vous votre plan d'actions RPS
Nos psychologues animent le Plan d'actions Performance sociale : un cadrage avec le dirigeant, puis trois jours avec un groupe de travail de 6 à 8 personnes qui réunit décideurs et personnes de terrain, autour de la Fresque de la Performance Sociale PepPsy©. Vous repartez avec un plan d'actions priorisé, des responsables et des indicateurs, intégré à votre DUERP, et un comité prêt à le faire vivre. Découvrir la méthode →
Le témoignage complet de Laurent Dupont est disponible en replay, et la Fresque de la Performance Sociale peut aussi être vécue seule, en atelier de deux à trois heures.
